ВАШ СТАРТАП РАЗВИВАЕТСЯ МЕДЛЕННО: 11 ГЛАВНЫХ ПРИЧИН

ВАШ СТАРТАП РАЗВИВАЕТСЯ МЕДЛЕННО: 11 ГЛАВНЫХ ПРИЧИН


Руководитель аналитического отдела ФРИИ Инга Фокша неожиданно оказалась по ту сторону венчурных баррикад, присоединившись к сработавшейся команде и составив для компании новый план по развитию. И теперь делится наблюдениями: почему многие стартапы развиваются медленнее, чем могли бы - и что с этим делать.

Ранее я находилась по другую сторону от стартапов, инвестиционную – там, где их отбирают, принимают решения о выдаче инвестиций (или отказе), проводят оценку потенциала роста бизнеса, наблюдают за трекшеном и снова принимают решения о новых инвестициях. Я искренне верила в то, что проектам просто не хватает экспертизы в некоторых областях, стратегического мышления и понимания своих проблем – ну, и умения выполнять поставленные задачи. Со стороны процесс казался очевидным: сделай команда раз, сделай два, сделай три – и будет им счастье.

Бывало, когда 3 месяца прокачки бизнеса не приводили к какому-то осязаемому результату, мы задавали вопрос нашим коллегам из Акселератора: чем вы там все это время занимались

Поэтому я и хочу поделиться сейчас своим опытом и наблюдениями за тем, почему команды двигаются в разы медленнее ожиданий, и как с этим можно работать. Мой опыт может быть интересен как тем, кто встраивается в какой-то порядок с целью достижения определенной цели, так и самим командам.

Итак, я присоединилась к сработавшейся команде. Мы настроили и изучили пользовательские метрики, я увидела, что могу сделать для них, и разработала план: приду, всё настрою, запущу рассылку, ретаргетинг, поработаю с брошенными корзинами, с юзабилити сайта… и продажи взлетят в разы Но все пошло не так. Уже четвертый месяц 80% своего времени я посвящаю вещам, имеющим лишь отдаленное отношение к изначальном плану. Самым сложным для меня оказалось не просто получить специальные навыки и знания, а изменить то, как люди думают и делают свою работу. Надо было сделать так, чтобы они сами захотели изменить свой бизнес! И выполнение этой задачи дается очень тяжело. Люди слушают тебя, говорят: «класс!», «здорово!», «точно!». А затем поворачиваются обратно и делают так, как привыкли, как работали последние пару лет. И результата нет. Я постаралась разобраться в этом явлении и нашла несколько болевых точек, которые необходимо проработать для ускорения команды. Причем большая часть из этого свойственна не только стартапам, но и крупным компаниям, умнейшим людям, в командах с которыми мне посчастливилось работать, да и мне самой.

ЛЮДИ НЕ УМЕЮТ ПЛАНИРОВАТЬ

При этом они стараются планировать каждый день. Заботливо пишут себе задачи. Проблема в том, что каждый день люди рассматривают как отдельно взятый и конечный. То есть, у них может быть 10 задач на день, и они выполняют их по принципу «куда глаз упадет». А между ними выполняют другие задачи, вне плана. Невыполненные за день задания хаотично перемещаются в список завтрашнего дня или в вечный лист ожидания. В результате важные дела откладываются на конец, а на созидание и осмысление сил и времени не остается. На эту тему есть масса литературы, откуда можно почерпнуть хотя бы правильные модели поведения. Например, каждый день начинать с ключевых задач, которые способны изменить что-то в вашем бизнесе или просто связаны с деньгами.

ЛЮДИ НЕ УМЕЮТ РАССТАВЛЯТЬ ПРИОРИТЕТЫ

Это значит, что они смешивают задачки и крупные проекты. Крупные проекты кажутся слишком большими и как будто ждут своей очереди, поэтому их выполнение откладывают на последний момент. Это приводит к тому, что мы не учимся, не растем, а главное - бизнес становится статичным. Все сводится к «задачкам», причем срочным, в ущерб важным. Приоритет - дело очень индивидуальное, однако вы можете начать с того, что будете задавать себе примерно следующие вопросы: то, что я делаю, повлияет на кол-во клиентов // средний чек // лояльность // возможность обслужить больше клиентов // позицию на рынке // на деньги, в конце концов Если то, что вы делаете, не является приоритетом для бизнеса, то и для вас это дело не является приоритетным.

ЛЮДИ НЕ ИМЕЮТ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ

Это ключевая проблема! Мы все привыкли к тому, что нам спускают цель сверху. Понять, чего же мы хотим – это ответственность. И многие ее избегают. В бизнесе в том числе. Всегда чувствуется, когда у команды нет цели. На моем примере это выглядит следующим образом: CEO в разъездах по регионам, продвигая личный бренд-продукт (мастер-классы, книга), финансовый директор занят поиском средств на погашение долговых обязательств, поэтому выдергивает остальных сотрудников для подготовки презентации и расчетов, IT-специалист занят настройкой 1С для интернет-магазина… Логично, что аналитика не собирается, рассылки не запускаются и юзабили сайта не улучшается уже третью неделю; дизайнер готовит баннер для сайта к праздникам; ответственный за магазин, пытаясь поправить слабые продажи, собирает наборы к праздникам; человек, который «создает» самый прибыльный продукт, занят переговорами с партнерами в связи с предстоящим запуском нового продукта, но без CEO. И еще один отдельный человек занимается организацией крупного мероприятия, которое состоится через полгода, хотя у него талант в работе с клиентами и партнерами, но ему не до этого. В общем, бесконечный хаос.

Очень плохо, когда на самом верху нет никакой цели. Но еще хуже, если эти цели каждый день разные. Управление по принципу «лебедь-рак-и-щука» изматывает людей, жрет ресурсы и не ведет компанию никуда! И это влияет на все: на приоритеты, на то, как люди планируют свою работу, мыслят ли они категорией денег или других KPI.

Вся компания, вся система в данном случае должны представлять собой единые цепочки создания одной ценности и донесения этой ценности клиенту. Один проект в заданной точке времени должен делаться силами всей команды, которая в него вовлечена. Только после этого вся команда переходит к другому проекту. Но в каждый момент времени сотрудники должны понимать порядок приоритетов. И каждый сотрудник знает об этом и выстраивает свои приоритеты только с учетом ключевых на текущий момент проектов.

ЛЮДИ НЕ МЫСЛЯТ В КАТЕГОРИИ ДЕНЕГ

Это было для меня откровением. Я попросила каждого члена команды объяснить, чем занимается его департамент, как это создает конечную ценность и помогает компании заработать. Было много обид и конфузов. Однако упражнение очень полезное. Если вы не мыслите так, делайте себе хотя бы изредка «разбор полетов», задавая вопрос: «как то, что я делаю, влияет на количество денег, и что я могу изменить, чтобы это влияние стало положительным»

ЛЮДИ НЕ СЛУШАЮТ ДРУГ ДРУГА

И даже не всегда знают, над чем работает коллега! Казалось бы, в компании не больше 20 человек, а люди не обсуждают рабочие цели, проблемы и задачи. Когда мы начали обсуждать участие и роль каждого, выяснилось, что каждый второй работает над тем (продуктом), который всем вместе кажется успешным. Например, вы потратили время на то, чтобы выйти на партнера, с которым другой департамент уже работает, или вы разрабатываете документ, по которому уже работает соседний департамент. Понимание того, чем живет соседний департамент или просто ваш коллега, дает не только чувство общности и экономит время, но позволяет лучше выстроить цепочку ценности и донести ее клиенту. Может оказаться, что у вас один и тот же клиент.

ЛЮДИ НЕ ХОТЯТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Их это напрягает: надо еще думать о том, как поставить задачу, кому, когда, как контролировать, создать какие-то инструменты, чек-листы, контрольные точки расставить, а в худшем случае еще и спасать, «если что». В результате ключевые сотрудники делают очень много, все всегда срочное, и всегда только они могут это сделать. Я рекомендую перед тем, как взяться за задачу, спросить себя:

1) могу ли я сразу это кому-то делегировать;

2) может ли кто-то лучше /быстрее меня выполнить задачу (это не относится к иерархичным системам);

3) влияет ли задача на ключевую метрику бизнеса (количество клиентов, их лояльность, чек, или просто деньги).

Если вы отвечаете «да» на первый или второй вопрос, или «нет» на последний – делегируйте!
Делегировать можно как минимум двумя способами:
1) сбросить задачу, пусть бегает и думает что с этим делать; потом посмотреть промежуточный результат и скорректировать задачу;
2) объяснить человеку, зачем это надо делать, какой результат/функционал вы ожидаете получить, разбить вместе с ним задачу по кусочкам, определить сроки выполнения каждого кусочка и контролировать промежуточные варианты несколько раз.

ЛЮДИ НЕ УМЕЮТ УХОДИТЬ ОТ ТЕКУЧКИ

Они могут весь день просидеть в почте, отвечая на письма партнерам. В этом случае учитесь «отключаться» на несколько часов и вообще не проверять почту какое-то время. Вы обнаружите, что какие-то вопросы снимаются сами, где-то, не дождавшись вашего ответа, люди сами решили вопросы или обратились к другому, а где-то вопрос или задача сама снялась или оказалась не столько важной и срочной, как могла показаться изначально. Договоритесь с ключевыми людьми, от которых вам важно не пропустить письмо, о сигналах оповещения на экстренные случаи, или просто поставьте уведомление на ключевые письма.

ЛЮДИ СОСРЕДОТОЧЕНЫ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРОЦЕССЕ

Попросту говоря, процесс идет ради самого процесса. Сотрудники не анализируют результаты, не делают выводов, любые улучшения совершают по наитию и интуиции. Каждое действие должно иметь свои результаты. Приступая к задаче, сформулируйте, какой результат вы ожидаете получить, и сравните ожидания с полученным результатом. Потом попытайтесь понять, из-за чего результат оказался хуже ожидаемого или наоборот, благодаря чему результат превзошел ожидания. Простая привычка анализировать результаты даст вам необходимую связку между процессом и результатом. Процесс выстраивается от результата, а не сам по себе. В идеале результатом является удовлетворенный пользователь (много пользователей или клиентов). Поэтому выстраивайте процесс создания вашей ценности или продукта так, чтобы на выходе много пользователей остались довольными.

ЛЮДИ ДЕЛАЮТ РУКАМИ ОДНО И ТО ЖЕ

Для того, чтобы избежать ручных процессов, сразу учитесь, делая что-то, разбивать этот процесс на этапы. У каждого этапа может быть своя цель, промежуточный KPI, затраченное время, чек-лист и так далее. Если вы допускаете, что какой-то процесс имеет повторяющийся характер, зафиксируете это сразу, разложите по полочкам. Так в следующий раз вы пройдете его гораздо быстрее, или вам будет проще передать выполнение этой задачи другому человеку. Это необходимое условие для того, чтобы учиться быстрее. Вы можете что-то сделать 5 и более раз, прежде чем дойдете до автоматизма, но вы можете уже после 2 раза сильно сократить свой путь и затраченное время.

ЛЮДИ ПРЕНЕБРЕГАЮТ АНАЛИЗОМ

Аналитика Метрики А что что это Если вы меряете бизнес только количеством денег, вам это ни о чем не говорит. Каждый сотрудник, каждый отдел и, тем более, каждый CEO должны понимать, в чем измеряется результат их деятельности, и следить за ним. Если этого не происходит, вы не знаете, что надо изменить, куда вы движетесь и насколько хорошо сделана работа. Метрика или результат должны касаться ключевых этапов создания ценности или донесения ее клиенту. Так вы сможете понимать, где буксует, что расширить, где чинить.

При этом доход часто не является правильной метрикой. Правильная метрика - та, которая призывает вас к действиям; отслеживая её, вы принимаете решения касательно того, над чем работать.

ЛЮДИ НЕ ДИСЦИПЛИНИРОВАНЫ

Причем в широком понимании слова. Везде: начиная от мыслей, заканчивая финансовой дисциплиной. Дисциплина необходима для достижения результата. И это то, что никто за вас не сделает. Представьте, что вы тренер. Вы тренируете талантливого и мотивированного спортсмена, который хочет стать чемпионом. Вы работаете с ним несколько раз в неделю. Он исправно ходит и прилежно выполняет все задания. Но как только у него заканчивается тренировка, он пьет, курит, дерется и получает травмы, ест салаты с майонезом. Вы, как тренер, можете ли спрогнозировать ваш общий успех в достижении цели – стать чемпионом Так и в бизнесе. Мало делать что-то хорошо в одном месте. И мало иметь самого лучшего тренера! Порядок и дисциплина должны быть образом ведения бизнеса.

Источник